在全球市場(chǎng)，美國(guó)的科學(xué)儀器是最具碾壓優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)。它跟其他國(guó)家地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)者的差距，甚至大于芯片。
那么這種局面是如何造成的？科技研發(fā)自然是一條必經(jīng)之路，而在此之外，美國(guó)企業(yè)非常擅長(zhǎng)運(yùn)用資本杠桿的力量，戰(zhàn)略性資本全心全意為實(shí)業(yè)服務(wù)，形成“資本實(shí)業(yè)化”。這種結(jié)果，會(huì)形成令人眼花繚亂的品牌矩陣。排名第一的賽默飛，旗下有100多個(gè)品牌。
而排名第二的丹納赫，則多年來(lái)一直是華爾街最青睞的工業(yè)公司之一。在2022年?duì)I收315億美元，凈利率達(dá)到23%。這樣一個(gè)制造公司，毛利居然高達(dá)60%以上。這個(gè)公司的的神奇之處在于，你很難給它定義真正的面貌。丹納赫會(huì)通過(guò)資本，推動(dòng)品牌吞納與吐放，接連改換賽道。它就像是一個(gè)整容高手，面貌每五年就會(huì)更換一次。
這是一個(gè)在飛行之中不斷更換發(fā)動(dòng)機(jī)的工業(yè)巨頭。
丹納赫換牌
這兩年，丹納赫正在強(qiáng)化生命科學(xué)和醫(yī)療診斷業(yè)務(wù)這兩個(gè)強(qiáng)勁的業(yè)務(wù)板塊。而工業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)、牙科業(yè)務(wù)、環(huán)境與應(yīng)用測(cè)試部門在過(guò)去都已經(jīng)陸續(xù)拆分上市。
1998年丹納赫收購(gòu)福祿克儀表的時(shí)候，意味著它正在選擇自動(dòng)化與工業(yè)儀表。這些流淌著并購(gòu)血液的企業(yè)，一旦選擇了方向，從來(lái)就不會(huì)單子布局。很快，它就收購(gòu)了更多的電子儀表企業(yè)。借助資本力量，強(qiáng)行加塞，成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。
到了2015年，丹納赫旗下?lián)碛形宕髽I(yè)務(wù)板塊：測(cè)試與計(jì)量、環(huán)境、牙科、生命科學(xué)與診斷、工業(yè)科技。每個(gè)都有頂梁柱的品牌。
然而，當(dāng)它感到自動(dòng)化儀表的賽道有些發(fā)展遲滯的時(shí)候，毫不猶豫地將這個(gè)事業(yè)部分拆出去。2016年，它開(kāi)始將工業(yè)科技板塊的大部分品牌放手而去。這些企業(yè)下面有福祿克儀表、泰科電子、科爾摩根高端控制器等，全是令人羨慕的頂級(jí)儀表與自動(dòng)化品牌。
為什么丹納赫要將這些表現(xiàn)不俗的業(yè)務(wù)一腳踢出去？
丹納赫的投資業(yè)務(wù)組合，多年來(lái)一直有著堅(jiān)定的成長(zhǎng)信念：制造業(yè)存在著穩(wěn)定的高成長(zhǎng)性。這種信念讓這類美國(guó)制造公司大放異彩，穿越制造周期而在股市長(zhǎng)青。每一個(gè)市場(chǎng)，都可能是過(guò)客，追尋下一個(gè)制造的浪頭是不變的法則。工業(yè)自動(dòng)化過(guò)于穩(wěn)重，增長(zhǎng)率太慢，這就無(wú)法滿足丹納赫的成長(zhǎng)法則。它需要更大的天地，那就是轉(zhuǎn)型成為生命醫(yī)療和環(huán)境企業(yè)的供應(yīng)商。
制造界藏匿著令人信服的財(cái)富，而資本則是打開(kāi)大門的鑰匙。哪里的市場(chǎng)跑得快，丹納赫的資本長(zhǎng)腿就會(huì)跟在哪里。
就在丹納赫扔掉厚重的工業(yè)外衣時(shí)，它選擇發(fā)展速度更輕靈的企業(yè)。這一年，它以140億美元收購(gòu)全球最大的生物分離與水質(zhì)過(guò)濾器公司頗爾。組合之間，丹納赫重點(diǎn)覆蓋四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域：生命科學(xué)、診斷、環(huán)境與應(yīng)用解決方案以及牙科。這也使得第二年，丹納赫生命科學(xué)的業(yè)務(wù)就開(kāi)始急劇上升。而在2016年11月，花費(fèi)40億美元購(gòu)買即時(shí)檢測(cè)的分子診斷公司賽沛。當(dāng)時(shí)，賽沛收入只有7億美元。這樣的收購(gòu)昂貴不昂貴？還是要從未來(lái)找答案。2022年，賽沛收入達(dá)到約35億美元。新冠疫情為這種即時(shí)檢測(cè)的公司，帶來(lái)巨大的現(xiàn)金流。
業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)需要互補(bǔ)性。丹納赫從來(lái)不會(huì)讓一個(gè)品牌單飛。它在購(gòu)買一個(gè)品牌之后，其實(shí)就是選擇一個(gè)行業(yè)。隨后，就會(huì)有更多的同類并購(gòu)，以鞏固它在這個(gè)行業(yè)的地位。品牌矩陣是最常見(jiàn)的方式，丹納赫總是保持在30個(gè)左右的品牌。而這些收購(gòu)來(lái)的品牌，從來(lái)不會(huì)被改名或者丟失。將來(lái)有一天，如果這些業(yè)務(wù)組合的奔跑速度變慢，丹納赫就會(huì)像精準(zhǔn)的精算師一樣，從容不迫地將這些品牌作為資產(chǎn)，重新組合后釋放出去，形成新的星座。
這就是丹納赫添加新業(yè)務(wù)和扔掉舊業(yè)務(wù)的邏輯。這兩年它選擇了醫(yī)療、水質(zhì)和環(huán)境應(yīng)用業(yè)務(wù)。這其中，最值得注意的是耗材型業(yè)務(wù)，由于具有強(qiáng)烈的復(fù)購(gòu)特征，而成為很多高速增長(zhǎng)型企業(yè)的青睞。能為企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，從而支持集團(tuán)總是保持著強(qiáng)勁的現(xiàn)金流，可以隨時(shí)啟動(dòng)新的并購(gòu)業(yè)務(wù)。另外一家儀表巨頭的賽默飛2022年收入450億美元，耗材收入也占比一半。
收購(gòu)并非都是昂貴的，也有撿漏的時(shí)候。它在2022年底收購(gòu)基因測(cè)序Invitae公司旗下的ArcherDX公司，僅僅以4800萬(wàn)美元的現(xiàn)金就購(gòu)買了這家生產(chǎn)檢測(cè)試劑盒的產(chǎn)品。而Invitae在2020年付出的代價(jià)則高達(dá)14億美元。
今年1月，丹納赫旗下的頗爾公司，將頗爾生命科學(xué)業(yè)務(wù)分離出來(lái)，并跟旗下另外一個(gè)生物工藝業(yè)務(wù)品牌的Cytiva組合在一起，成為一個(gè)85億美元、1.6萬(wàn)員工的生物技術(shù)集團(tuán)。這實(shí)現(xiàn)了從生物分子開(kāi)發(fā)到臨床試驗(yàn)，再到商業(yè)化的全流程服務(wù)體系。而原有的頗爾公司，則繼續(xù)面向工業(yè)應(yīng)用。
丹納赫通過(guò)這種劃分業(yè)務(wù)區(qū)間的方式，將不同業(yè)務(wù)進(jìn)行切割。生物技術(shù)行業(yè)處于快速發(fā)展的通道，而新模式、本地制造和數(shù)字化方案都在同步發(fā)生。丹納赫為了快速形成更集中的拳頭的力量，就會(huì)將旗下兩大不同品牌公司的生命科學(xué)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)。這是為了提高一站式的服務(wù)能力，而積極應(yīng)對(duì)下一代新型療法。
資本對(duì)于制造的驅(qū)動(dòng)，是一個(gè)雙向通道。收購(gòu)動(dòng)作不斷，拆分也是不遺余力。這使得丹納赫公司看上去永遠(yuǎn)都在進(jìn)行組織調(diào)整。組織調(diào)整成為這類“資本實(shí)業(yè)化”公司的永恒動(dòng)作。在生命科學(xué)板塊大動(dòng)干戈的時(shí)候，另外一塊工業(yè)資產(chǎn)也被重新設(shè)計(jì)。同樣在年初，丹納赫將打算把環(huán)境應(yīng)用EAS板塊分拆，將水質(zhì)管理平臺(tái)哈希和產(chǎn)品標(biāo)識(shí)平臺(tái)偉迪捷等，以Veralto新公司的名義分拆上市。這一次，又是9個(gè)品牌，總收入近50億美元。上一年類似的行動(dòng)是2016年拆分出福迪威集團(tuán)。每隔六年，丹納赫就會(huì)像新星再造一樣，對(duì)外孵化一個(gè)新的上市公司。而每次裂變，丹納赫則會(huì)獲得更大的重生力量。
靈敏的行業(yè)嗅覺(jué)，成為丹納赫一種獨(dú)到的賺錢機(jī)器。
丹納赫選擇的時(shí)機(jī)，無(wú)論是賣出工業(yè)還是買進(jìn)醫(yī)療，都未必一定是最佳時(shí)期。在出售自動(dòng)化儀表集團(tuán)的時(shí)候，工業(yè)品尚處于低位。而換手購(gòu)進(jìn)的醫(yī)療檢測(cè)儀器，則是市值高昂的時(shí)候。但是，對(duì)于丹納赫而言，選擇的只是未來(lái)的趨勢(shì)，而并不在乎眼下時(shí)點(diǎn)的波峰波谷。這就是丹納赫的投資觀：只論未來(lái)趨勢(shì)看速度，不以當(dāng)下高低論價(jià)格。
那么，丹納赫業(yè)務(wù)取舍的標(biāo)準(zhǔn)是什么？
那就是“業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)”。換言之，丹納赫從來(lái)不在乎自己的過(guò)去，也不局限于現(xiàn)在是什么，它只專注于未來(lái)會(huì)成為什么。
制造基因閃閃發(fā)亮
很多人以為丹納赫是一個(gè)投資型公司。某種意義上而言，看上去就是如此：頻繁動(dòng)用資本來(lái)進(jìn)行并購(gòu)?fù)掏隆?/span>1991年開(kāi)始，進(jìn)行超過(guò)250次以上的交易，達(dá)到450億美元。
然而，這是對(duì)“資本實(shí)業(yè)化”的錯(cuò)覺(jué)。這些公司其實(shí)有著良好的制造基因，而且可以深入到各個(gè)子品牌的制造現(xiàn)場(chǎng)之中。丹納赫最令人稱道的地方，就是基因傳承，文化不變。在2016年孵化的新公司福迪威，完全具備丹納赫的所有基因：凌厲的收購(gòu)，內(nèi)部增長(zhǎng)性的關(guān)注和高速增長(zhǎng)。從2016年的40億美元，增長(zhǎng)到2022年的60億美元。可以說(shuō)，這就是一個(gè)“迷你丹納赫”的再生。
而且，它的制造依然具有強(qiáng)大的活力。這就是丹納赫為人傳頌的“精益管理”。
西方學(xué)習(xí)日本豐田精益管理的最好徒弟，當(dāng)屬丹納赫。這并不容易，在美國(guó)，無(wú)論是學(xué)習(xí)日本質(zhì)量，還是日本精益生產(chǎn)，從來(lái)都很難落地。
美國(guó)質(zhì)量大師戴明，對(duì)日本質(zhì)量的崛起具有關(guān)鍵性的引導(dǎo)作用。1980s在美國(guó)汽車界被日本同行打得落花流水之時(shí)，福特汽車總裁親自邀請(qǐng)?jiān)谌毡鞠碛惺⒆u(yù)的質(zhì)量大師戴明，作為總顧問(wèn)。但成效寥寥。
同樣，日本豐田汽車的制造方式，經(jīng)由美國(guó)麻省理工學(xué)院的調(diào)研之后，才總結(jié)為“精益生產(chǎn)”。這一理念，很多美國(guó)大型制造企業(yè)也是趨之如騖。但最后很多都鎩羽而歸。豐田生產(chǎn)方式，有很多跟日本文化相結(jié)合的要點(diǎn)，并非單純學(xué)習(xí)“減少浪費(fèi)”那么簡(jiǎn)單。
但還是有一些美國(guó)公司很好地吸收了這種理念。丹納赫就是其中之一，在生產(chǎn)過(guò)程中高度重視精益思想，還一度收購(gòu)精益咨詢公司。
丹納赫將這些系統(tǒng)，統(tǒng)稱之為“丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)DBS”。這些系統(tǒng)裝滿各種業(yè)務(wù)管理工具，包括銷售漏斗、價(jià)值工程法、用戶之聲等。這些工具，也成為推動(dòng)丹納赫數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一部分。
丹納赫在管理上是一個(gè)極其復(fù)雜的公司，拓展精益思想，將精益生產(chǎn)，從工廠擴(kuò)展到辦公室。在精益生產(chǎn)之外，更有精益辦公。促使丹納赫快速增長(zhǎng)的傳奇人物是CEO卡爾普，他的管理風(fēng)格是凡事從簡(jiǎn)，要求開(kāi)會(huì)時(shí)間從來(lái)不能超過(guò)30分鐘。為了提醒人們做到這一點(diǎn)，高管們往往站著開(kāi)會(huì)。而簡(jiǎn)單的可視化工具，也在被廣泛使用，促使經(jīng)理層看見(jiàn)癥狀，加速執(zhí)行力度。
當(dāng)在談?wù)撘粋€(gè)公司狼性的時(shí)候，銷售人員就是最直接的代表。丹納赫非常注重銷售工具的使用，行業(yè)平均拜訪客戶的水平是每天3位客戶，但丹納赫要求每天4個(gè)，并為此采用數(shù)字化工具。
同樣，采購(gòu)經(jīng)理用透明供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商，研發(fā)主管必須將客戶需求打通到底。盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型的討論有很多，很多企業(yè)傷筋動(dòng)骨。但對(duì)于丹納赫而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一件太大的事情：目標(biāo)鎖定為精準(zhǔn)提升業(yè)務(wù)效率，各種數(shù)字化工具深度使用。
可以說(shuō)，丹納赫是一個(gè)精益管理的典范。采用各種有效的方式，促使自己免于變成“大企業(yè)肥胖癥”的臃腫局面。多年來(lái)，一直保持“小總部+獨(dú)立團(tuán)”的模式。在總部只有100多人，而廣泛的業(yè)務(wù)和超過(guò)6萬(wàn)名員工，則分散在獨(dú)立決策的獨(dú)立團(tuán)事業(yè)部。員工數(shù)量雖然在不斷增加，但總部員工數(shù)量卻幾十年保持不變。
這種令人驚訝的“極致總部效率”，意味著這樣的公司的執(zhí)行力很強(qiáng)，總部只做關(guān)鍵決策和投資組合管理，其他的決定都交給各個(gè)業(yè)務(wù)獨(dú)立團(tuán)。
很多公司都注意到“小總部+獨(dú)立團(tuán)”模式的有效性，連保守的工業(yè)巨頭德國(guó)西門子這兩年也逐漸在靠攏。而過(guò)去以臃腫機(jī)構(gòu)為代表的通用電氣公司，在丹納赫前CEO卡爾普擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人之后，也在重新評(píng)估資本的力量。跟原來(lái)通用電氣的以資本賺資金的方式不同，依然秉守“資本實(shí)業(yè)化”的準(zhǔn)則，以資本與優(yōu)質(zhì)制造伴生。這就是為什么百年通用電氣，最后會(huì)分拆成GE醫(yī)療、GE能源和GE航空三家獨(dú)立上市公司。
由于獨(dú)立團(tuán)的特點(diǎn)和強(qiáng)大的丹納赫業(yè)務(wù)系統(tǒng)DBS的熏陶，所有員工都浸潤(rùn)在這種文化之中，這也是被分拆的福迪威依然再現(xiàn)丹納赫風(fēng)采的原因。
全球化似乎導(dǎo)致一些美國(guó)制造商的衰落，但全球化也無(wú)疑讓丹納赫、霍尼韋爾等跨國(guó)公司變得更加強(qiáng)大。自2003年以來(lái)，在工業(yè)領(lǐng)域投資者累計(jì)回報(bào)率中，丹納赫高達(dá)229%，位列第一，而尾隨其后的霍尼韋爾和聯(lián)合技術(shù)公司都超過(guò)了210%。
制造業(yè)可以穩(wěn)定的高增長(zhǎng)。這就是“資本實(shí)業(yè)化”的擁躉們所持有的堅(jiān)定的工業(yè)信念。
尋找中國(guó)品牌矩陣營(yíng)
這類“資本實(shí)業(yè)化”所驅(qū)動(dòng)的多品牌矩陣公司，是國(guó)內(nèi)企業(yè)不太常見(jiàn)的一種企業(yè)形態(tài)。
廣州工控集團(tuán)擁有不少的工業(yè)品牌資產(chǎn)，旗下包括山河智能、鼎漢技術(shù)、孚能科技。而在中國(guó)比較落后的工業(yè)氣體領(lǐng)域，旗下的廣鋼氣體也是大有前途。應(yīng)該說(shuō)，這也是一手好牌，年收入有1000億人民幣，有著“資本實(shí)業(yè)化”的初步特征。
稍加可惜的是，這些子公司之間各自獨(dú)立為政，缺乏一套緊密的氣質(zhì)，將這些公司關(guān)聯(lián)在一起。形在而神散，還是缺乏像丹納赫商業(yè)系統(tǒng)DBS這樣的精益理念，將各個(gè)不同的子公司綁定在一起。
中國(guó)最大的機(jī)械集團(tuán)國(guó)機(jī)集團(tuán)，也有一個(gè)龐大的機(jī)械裝備王國(guó)，從農(nóng)機(jī)設(shè)備，到汽車、鑄鍛，再到工程機(jī)械。但是，這些如此龐雜的業(yè)務(wù)，連接在一起的制造氣質(zhì)是什么還有待探討。
中國(guó)通用技術(shù)集團(tuán)，這個(gè)原本貿(mào)易型的公司，現(xiàn)在擔(dān)負(fù)起復(fù)興中國(guó)機(jī)床的使命。擁有中國(guó)機(jī)床昔日最知名的十八羅漢（建國(guó)初期的18個(gè)分工不同的機(jī)床公司）的七個(gè)品牌。然而，收身容易聚魂難。這些企業(yè)在過(guò)去多年的廝殺競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸失去了彼此的邊界，而變得越來(lái)越像對(duì)方。而品牌矩陣最怕的就是太多的同類項(xiàng)。如何構(gòu)成分工鮮明、共享制造共性技術(shù)的品牌矩陣，將是一個(gè)重振中國(guó)機(jī)床的管家命題。
這很容易陷入各自為政的局面。如果多元化業(yè)務(wù)既不關(guān)聯(lián)、又沒(méi)有統(tǒng)一基因貫徹其中，那業(yè)務(wù)的堆積很難形成系統(tǒng)合力。
也有好苗頭。圍繞能源與環(huán)境潔凈的南京天加公司，則蹚出一條很好的路。南京天加的商業(yè)版圖都是圍繞著空氣與新能源而來(lái)。它圍繞著商業(yè)空調(diào)制冷、電子半導(dǎo)體潔凈室、生物質(zhì)發(fā)電、低溫余熱發(fā)電等傳熱領(lǐng)域展開(kāi)，從而在過(guò)去十年也在國(guó)際上發(fā)力，掌握五六個(gè)國(guó)際品牌。小心地避開(kāi)家用空調(diào)的紅海領(lǐng)域，而在商業(yè)制冷領(lǐng)域，跟美國(guó)制冷三大巨頭開(kāi)利、特靈和約克（已被江森收購(gòu)）展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。憑借卓越的系統(tǒng)工程化的能力和透明計(jì)量的服務(wù)優(yōu)勢(shì)，在行業(yè)也是獨(dú)樹(shù)一幟。最值得稱奇的是當(dāng)家人的國(guó)際化視野，這些國(guó)際化品牌收購(gòu)之后，很快就實(shí)現(xiàn)盈利，南京天加的并購(gòu)，堅(jiān)持“三不換原則”：不換CEO、不管人、不換企業(yè)文化。唯一更換的就是激勵(lì)機(jī)制。天加采用“簡(jiǎn)單實(shí)用”的透明和信任原則，給與原有的CEO以充分信任，而激勵(lì)機(jī)制則清晰可見(jiàn)。這些外企的高管們，很快就能跟隨上來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司的快速盈利。
這是中國(guó)少數(shù)難得的全球化品牌并購(gòu)的案例。這兩年，天加非常注意先向前后左右的擴(kuò)展，包括布局上游福加控制器，布局途優(yōu)能源互聯(lián)網(wǎng)，都顯示了駕馭多品牌的多元化能力。而“簡(jiǎn)單實(shí)用”的工程師思維，也貫徹在這些品牌之中。
繁榮的法則
美國(guó)儀器儀表的繁榮法則是什么？其實(shí)也有固定規(guī)律可循。資本實(shí)業(yè)化、多品牌矩陣、精益制造、小分隊(duì)專業(yè)組合、活力獨(dú)立的單細(xì)胞品牌，都是其中必不可少的答案。通過(guò)這些凌厲的攻勢(shì)，美國(guó)儀器儀表公司與其它國(guó)家的差距不是在縮小，而是在顯著擴(kuò)大。全球最大的20家儀表公司，其中11家是美國(guó)企業(yè)。銷售額更能說(shuō)明問(wèn)題。在Top10的銷售額中，排名第二的丹納赫2022年的收入是310億美元，是Top10另外四家非美國(guó)企業(yè)總和200億美元的1.5倍。
在中國(guó)，制造業(yè)為主的實(shí)體經(jīng)濟(jì)被強(qiáng)調(diào)到至高的位置，而資本的位置則一直沒(méi)有做好“佩刀侍衛(wèi)”的角色。而美國(guó)股市上，跑滿了這種使用戰(zhàn)略性資本來(lái)驅(qū)動(dòng)實(shí)業(yè)發(fā)展的公司。而成熟的工業(yè)化思維，則成為深注信念的定海神針。
中國(guó)科學(xué)儀器要發(fā)展，運(yùn)用資本的力量，實(shí)現(xiàn)多品牌矩陣也是必不可少的。國(guó)資企業(yè)受到的約束還是太多，很難適應(yīng)這種凌厲而靈活的組合。而民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)跟了上來(lái)，多寧生物、山東海能科技、聚光科技，還有浙江中控自動(dòng)化儀表都已經(jīng)行動(dòng)，建立資本實(shí)業(yè)化的品牌方隊(duì)組合。
這些稀缺的律動(dòng)，讓人們?cè)谥袊?guó)也能感受到“資本實(shí)業(yè)化”的長(zhǎng)袖善舞和實(shí)業(yè)精益管理的影子。多元化、資本實(shí)業(yè)化、品牌矩陣化，將是中國(guó)儀表下一步需要大力探索的新戰(zhàn)場(chǎng)。
