從國內(nèi)的營商環(huán)境來看，以2019年為時間節(jié)點，國內(nèi)現(xiàn)在的人口紅利逐漸退去，消費需求出現(xiàn)拐點，而國內(nèi)的生產(chǎn)供給能力持續(xù)攀升，這就導(dǎo)致了被動增長的東風(fēng)不再，企業(yè)需要去主動尋求增長，國內(nèi)的各行各業(yè)進(jìn)入一個存量博弈的時代，“降本增效”、“保營收”成了很多企業(yè)的口號。

根據(jù)國家統(tǒng)計局從2014—2019年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，總數(shù)超過4000萬家，占企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)營收增速變緩、利潤在2019年出現(xiàn)明顯的下滑。中小企業(yè)群體在當(dāng)前的營商環(huán)境下面臨著嚴(yán)峻的營收增長考驗，而這個考驗細(xì)究下來其實就是兩個問題，即產(chǎn)品賣不出和產(chǎn)品售價低。

首先是企業(yè)的產(chǎn)品賣不出去，新消費概念出現(xiàn)體現(xiàn)了現(xiàn)在消費群體在產(chǎn)品品質(zhì)上的追求越來越強烈，而中小企業(yè)技術(shù)人才缺乏、設(shè)備陳舊，產(chǎn)品質(zhì)量工藝難以提升，融資成本高、融資難情況下又難以招聘技術(shù)人才和更新設(shè)備，在提升產(chǎn)品品質(zhì)上只能有心無力。

其次是產(chǎn)品售價低，疫情后供給過剩，消費需求萎縮，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品溢價低，在競爭激烈的市場上只能一再壓低價格勉強維持營收，由此企業(yè)進(jìn)入了一個量價齊殺的惡性循環(huán)。

企業(yè)營收低，利潤微薄，無法提升生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品品質(zhì)遲遲不能契合消費需求，企業(yè)經(jīng)營也就越來越難以為繼。在《“十二五”中小企業(yè)成長規(guī)劃》中提出將“專精特新”作為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑，經(jīng)過統(tǒng)計，目前全國共有 11.3 萬家“專精特新”培育企業(yè)，這些“專精特新”企業(yè)是廣大中小企業(yè)群體的領(lǐng)頭羊，那么“專精特新”企業(yè)如何在營收增長的問題上交出一份完美的答卷呢？

品牌頂層設(shè)計上的“四么”就是解決品牌賣什么、說什么、怎么說和怎么賣。

賣什么是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題，即企業(yè)的核心產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么，說什么是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題，怎么說是解決品牌傳播點和傳播方式的問題，怎么賣是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題。

對于營收增長的困境，“專精特新”企業(yè)重在解決前兩個問題，即賣什么和說什么，當(dāng)然后兩個問題也是必不可少的，只是因為清楚了前面兩個問題后，后兩問題對于專精特新企業(yè)而言是容易解決的。

產(chǎn)品賣不出去問題換個角度就是沒有客戶，產(chǎn)品與現(xiàn)在的消費修去不匹配，因而“專精特新”的企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)層面的“專精特新”落實到客戶層面的“細(xì)小微尖”，即足夠細(xì)分的行業(yè)、足夠小美的產(chǎn)品、足夠微眾的人群和足夠尖端的技術(shù)，準(zhǔn)確把握消費需求，以優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品去占領(lǐng)市場的空白點、創(chuàng)新點和差異點。

對于產(chǎn)品溢價低，賣不出好的價格，“專精特新”企業(yè)需要從“細(xì)小微尖”方面做好品牌定位，理清產(chǎn)品的核心價值和差異化，通過品牌提高產(chǎn)品的附加值推動產(chǎn)品的市場競爭力，擺脫依靠低價促銷維持營收的惡性循環(huán)。

做好“四復(fù)”營銷底層運營解決業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長

當(dāng)“專精特新”企業(yè)形成了自己在某個細(xì)分領(lǐng)域的品牌頂層設(shè)計后，還需要采用“四個復(fù)制”去作為具體的落地策略，即將單條業(yè)務(wù)線的盈利模式進(jìn)行行業(yè)、區(qū)域、客戶和團隊的復(fù)制，從而實現(xiàn)企業(yè)營收復(fù)制裂變結(jié)構(gòu)增長。

1．行業(yè)復(fù)制

企業(yè)一方面繼續(xù)深耕自己原有的客戶行業(yè)，另一方面，吸收原有行業(yè)經(jīng)驗向新領(lǐng)域擴張，拓展新的業(yè)績增長渠道，行業(yè)復(fù)制的邏輯在于把握不同行業(yè)的一致性需求。很多“專精特新”企業(yè)都是處于制造強國戰(zhàn)略十大重點領(lǐng)域和《工業(yè)“四基”發(fā)展目錄》中，這些領(lǐng)域的企業(yè)以toB型企業(yè)居多，很多都是專注在某一領(lǐng)域并具備獨特的優(yōu)勢，將這一獨特優(yōu)勢與眾多行業(yè)的類似需求進(jìn)行匹配就可以極大的拓展企業(yè)的客戶范圍，為企業(yè)營收增長提高堅實基礎(chǔ)。

比如上海碳索能源服務(wù)股份有限公司，是一家成立于2011年的綜合能源環(huán)境服務(wù)商，以合同能源管理模式的節(jié)能服務(wù)業(yè)務(wù)起家，最開始的客戶是酒店、機關(guān)單位等公共建筑，這些客戶的耗能有限，節(jié)能改造的合同金額不大，碳索能源的營收規(guī)模也較小，隨著碳索能源在公共建筑領(lǐng)域的節(jié)能業(yè)務(wù)逐漸成熟，2015年開始碳索能源的客戶聚焦到了泛半導(dǎo)體行業(yè)，服務(wù)的客戶多是集成電子、面板顯示等高耗能企業(yè)，這些企業(yè)在節(jié)能方面的需求更強，服務(wù)的訂單金額也是翻倍增長，所以近幾年的企業(yè)營收也快速增長，現(xiàn)在年營收更是突破10億級，相比于幾年前千萬級別的營收，可謂是長足的巨大的進(jìn)步了，關(guān)鍵還是實現(xiàn)了行業(yè)的可復(fù)制。

2．區(qū)域復(fù)制

很多“專精特新”企業(yè)只是某些省市的區(qū)域性品牌，只在一定地區(qū)具備品牌影響力，企業(yè)知名度受限于企業(yè)所在地的區(qū)域范圍，那營收增長自然也受限于該地區(qū)內(nèi)的客戶需求規(guī)模。區(qū)域復(fù)制是典型的增量市場發(fā)展發(fā)展思路，“專精特新”企業(yè)要鞏固在現(xiàn)有業(yè)務(wù)區(qū)域的品牌影響力，總結(jié)提煉學(xué)習(xí)形成一套成熟的運營模式，進(jìn)一步復(fù)制到其他區(qū)域，由區(qū)域品牌發(fā)展成全國品牌。

如果說行業(yè)復(fù)制對不少企業(yè)說，相對難度較大的話，那么區(qū)域復(fù)制的難度相對就小很多，再加上toB客戶更多的是項目制，只要打進(jìn)了一個行業(yè)，那么這個細(xì)分行業(yè)的分布在其他區(qū)域的客戶就可以進(jìn)行針對性的類標(biāo)準(zhǔn)式的開發(fā)和資源迭加式鎖定了。

碳索能源的業(yè)務(wù)在區(qū)域復(fù)制上也有著明顯的發(fā)展路徑，成立時的主要客戶集中在公共建筑領(lǐng)域，主要是上海地區(qū)的酒店、機關(guān)單位和商業(yè)建筑，也因此在上海地區(qū)也獲得了非常多的榮譽和獎項。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶聚焦到泛半導(dǎo)體行業(yè)后，業(yè)務(wù)覆蓋的區(qū)域根據(jù)客戶分布的區(qū)域開始擴展到內(nèi)蒙、北京、合肥、武漢、杭州、廈門等城市和地區(qū)，并且在杭州和廈門設(shè)立子公司，這樣以全國各個地區(qū)的重點城市為節(jié)點進(jìn)行網(wǎng)狀的拓展，形成網(wǎng)絡(luò)式的區(qū)域分布，碳索能源所能夠觸達(dá)的潛在客戶群體必然數(shù)倍于原本局部地區(qū)的客戶，對于業(yè)績增長將會是一個明顯的推動力。

3．客戶復(fù)制

“專精特新”企業(yè)需要明白自身客戶的來源和結(jié)構(gòu)，是集團化客戶多還是中小企業(yè)主客戶多，對現(xiàn)有的客戶結(jié)構(gòu)和體系進(jìn)行梳理，形成一套從市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)到服務(wù)定制的成熟客戶開發(fā)模式，有計劃有組織的通過成熟客戶進(jìn)行資源鏈接和經(jīng)驗復(fù)制。

要做好客戶復(fù)制，一方面是深度洞察客戶需求，提高客戶相對數(shù)量，即提高單客營收，在一個客戶上的營收翻倍增長，讓現(xiàn)在一個客戶上的營收抵得上原來的兩個三個客戶，核心內(nèi)涵是人群垂直，比如碳索能源原本的業(yè)務(wù)主要是節(jié)能改造，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)逐漸完善為全周期的綜合能源環(huán)境服務(wù)，除了匹配高耗能客戶在節(jié)能方面的需求，還滿足了這些企業(yè)在除塵、廢氣凈化方面的需求，由此碳索能源單個客戶的訂單金額也是有所增長的，企業(yè)總的營收也隨之倍增。

另一方面是廣泛對接客戶需求，提高客戶絕對數(shù)量，讓客戶群體從100擴大為1000。比如先河環(huán)保，是國內(nèi)環(huán)境監(jiān)測領(lǐng)域龍頭企業(yè)，是一家國內(nèi)領(lǐng)先的環(huán)境監(jiān)測儀器提供商和運營及咨詢服務(wù)商，其客戶主要集中在政府的環(huán)保局、監(jiān)測站等部門，2021 年 5 月，先河環(huán)保與平安國際智慧城市科技股份有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，這兩者將在智慧環(huán)保領(lǐng)域強強聯(lián)合，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補，對于先河環(huán)保而言，平安國際所擁有的200多個智慧城政府客戶資源就是其新的客戶增長。

4．團隊復(fù)制

業(yè)務(wù)的快速增長需要眾多的人員去支撐，“專精特新”企業(yè)可以從內(nèi)外兩個方面同時發(fā)力，即企業(yè)內(nèi)部要加強人力資源管理，以打造高素質(zhì)的管理、研發(fā)和營銷團隊為目標(biāo)，設(shè)置合理的人才培養(yǎng)方案，使企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊能夠定期有新鮮血液注入，保持穩(wěn)定的新陳代謝。與此同時，在企業(yè)外部以城市、區(qū)域合伙人等形式招募更多的業(yè)務(wù)團隊，整合外部合伙人的客戶和市場資源形成內(nèi)外協(xié)同作戰(zhàn)的體系，外部團隊做業(yè)務(wù)和客戶銜接，內(nèi)部團隊做業(yè)務(wù)和客戶承接，“兩接”互聯(lián)互通互補，從而順利有機實現(xiàn)團隊的復(fù)制。

社區(qū)零售店是阿里巴巴線下新零售場景中的重要一環(huán)，相比于傳統(tǒng)連鎖商超具有更多有待挖掘的商業(yè)價值，但是在社區(qū)零售店憑借位置便利等優(yōu)勢吸引客戶的同時，也面臨著貨源、配送和服務(wù)等問題，而完全自建團隊去解決這些問題，在團隊的組織建設(shè)和管理方面將會有很多困難，對此，阿里采用了城市合伙人計劃作為應(yīng)對。招募來的城市合伙人將獲得阿里提供的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)支撐（如大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷）并為阿里的社區(qū)零售店提供貨源、配送等一系列服務(wù)，這種城市合伙人的計劃成功規(guī)避了自建團隊的困難，借助外部團隊的力量解決以往社區(qū)零售商業(yè)的痛點，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的反哺，為社區(qū)零售店帶來了新的生機。

綜上，在現(xiàn)在的營商環(huán)境下，“專精特新”企業(yè)需要打造企業(yè)品牌，以品牌賦能產(chǎn)品，以品牌鏈接新消費需求和企業(yè)的方式作為中小企業(yè)營收增長問題的解決方案，而“專精特新”企業(yè)的品牌就是以“四么”的品牌頂層設(shè)計解決產(chǎn)品、品牌、傳播和渠道四大問題，將“專精特新”轉(zhuǎn)換到契合客戶需求的“細(xì)小微尖”，之后通過“四復(fù)”的落地策略，將企業(yè)單條標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)線進(jìn)行行業(yè)、區(qū)域、客戶和團隊的復(fù)制，使企業(yè)的主營業(yè)務(wù)快速裂變增長，業(yè)務(wù)布局結(jié)構(gòu)化，從而達(dá)到整體業(yè)務(wù)營收持續(xù)復(fù)制翻倍結(jié)構(gòu)增長的目標(biāo)，并實現(xiàn)持續(xù)化、結(jié)構(gòu)化且跨越周期化的大發(fā)展。